2014年，中国体育用品产业似乎有走出阴霾的迹象。3月，李宁公布了2013年全年的业绩，尽管销售收入依然下滑，但亏损面已经收窄。特别是自公司致力清理库存后，现时旧库存问题已经解决，整体库存水平较去年进一步回落。这得益于李宁确立的渠道复兴计划。
　　李宁：渠道复兴计划消化库存
　　2014年，中国体育用品产业似乎有走出阴霾的迹象。3月，李宁公布了2013年全年的业绩，尽管销售收入依然下滑，但亏损面已经收窄。特别是自公司致力清理库存后，现时旧库存问题已经解决，整体库存水平较去年进一步回落。这得益于李宁确立的渠道复兴计划。
　　根据公开披露的相关数据及资料，李宁在渠道库存的清理方面表现优异，库存结构得到优化。主要店铺经整合后，毛利及营运效率较以往数年显着改善，新产品销售今年持续有双位数升幅。2013年，李宁同时实施业务调整和建立零售业务平台两项变革，增加了自营店铺和常规店铺数量，在清库存的同时优化新产品组合，关闭低效率店铺。
　　过去10年，中国的体育用品企业采用的基本都是“批发+品牌”的模式，因为外部环境好，对于体育用品企业而言，只需要大力打造品牌，签约各种赛事资源，签约体育明星代言人，品牌受到经销商的认可，就可以快速开店，扩张渠道。“品牌+批发”模式的核心是品牌商将企业的品牌做起来，然后将商品批发给经销商，至于商品最终是否卖给了消费者，是如何卖给消费者的，消费者有何反馈，这些内容品牌商都无需考虑。
　　然而，这个产品是否真的是消费者所喜爱的，品牌商和经销商心里都没谱。而且，“品牌+批发”模式采用的是固定订货会模式，经销商在订货会上下单，品牌商把商品交给经销商，整个商业活动就结束了。就算在实际销售过程中，某款产品特别畅销，或者是某款产品特别不好卖，都没有办法灵活调整。特别畅销的产品卖完了也就没了，经销商没有办法补货，特别不好卖的产品也只能成为库存，堆积在仓库，很多经销商没有办法也没有能力将某地不畅销，但是在另外地方可能畅销的商品进行跨地域调度处理。
　　事实上，李宁等一线运动品牌都认识到了大批发模式的弊端。由此，李宁确立了渠道复兴计划，在产品上推出“小批量，多SKU”的策略，并引入了结合“有指导性的订货+快速补货+快速反应”的新业务模式，改善了经销商的订单指引和组货安排。
　　绫致：靠微信花3个月打通O2O
　　3个月的时间，仅仅拿出66家门店做试验，却带来了1000万元的销售额——仿佛一夜之间，零售巨头绫致时装公司四大品牌与微信合作的O2O实验，让业界津津乐道。
　　作为一家来自丹麦的外来服装公司，绫致在中国市场风生水起的发展，一直都被广为称道。绫致旗下品牌对于中国年轻消费者的吸引力也让它成为国内大型购物商场的标配。业内甚至有“无绫致，不商场”的说法。
　　然而，即便是这样的巨无霸企业，在过去的两年中依然遭遇了很多问题和挑战。首先的一个问题就是，店铺客流量下降。事实上，绫致公司电商业务做得最好的JACK&JONES也面临着很多障碍。由于线上购物的人群目前还是对价格比较敏感，企业一般都会把中低价位段的产品，或者库存的产品放到网上。这样的情况下，如何扩大线上业务也成为一个大挑战。
　　绫致旗下VERO MODA与微购物的合作最开始是电商部门在做，后来考虑到这一模式最重要的价值在于改变用户线下购物体验，所以转由线下店主导。VERO MODA微购物平台的商品与线下店商品一模一样，没有任何价格上的差异。在2013年秋冬时期，VERO MODA约有60%的产品吊牌加入了二维码，2014年春季，VERO MODA所有服装都能够通过二维码甚至条码扫描后转移到线上。用户扫码到达微购物页面后，可以查看商品的相关搭配、对喜爱的商品进行收藏或直接下单。下单后，用户可以当场提货，也可以回到家，由VERO MODA门店发货。
　　不过在与微购物的合作中，VERO MODA不可避免地遇到一些挑战，其中包括技术开发、系统安全、销售员教育等。为了增强线下店销售员使用微购物平台的积极性，VERO MODA在微购物平台的线上成交额均算在销售员的业绩中，这也是其O2O业务由线下零售部门主导的重要原因。另外，绫致和微信的合作采取扣点模式，微信能获得整体销售额0.5%的扣点。这对于微信来说当然也是很有好处的。
　　七匹狼：产融结合设立财务公司
　　近日，七匹狼股份发布公告称拟与控股股东福建七匹狼集团有限公司共同出资设立财务公司，注册资本为3亿元，目前该项目还要等待银监会的审批。据悉，如成功获批，它将成为福建省首家民营企业集团财务公司。
　　福建七匹狼实业股份有限公司董事会秘书、副总经理吴兴群表示，其意义相当于企业内部的“准银行”，将加强七匹狼整个服装产业链几百家公司包括营销公司、加盟商、面辅料供应商之间的联动，降低公司上下游企业融资成本，调剂主业资金余缺并把握资金优化盈利的机会，这也是泉州金改背景下，民营企业进入金融业的一次有力尝试。
　　吴兴群还表示，目前公司资金流充裕，2014年第一季度报表显示，该报告期末货币资金总量约23.76亿元，占总资产35%，占净资产的50%，但集团内成员单位资金不平衡的问题比较突出，部分企业的业务发展，需要比较大的信贷资金投入。在这样的背景下，七匹狼设立财务公司是必然选择和有效途径。
　　七匹狼走“产融结合”的道路是新形势下的重大创新性突破。通过设立财务公司，能够显著提升集团成员单位结算效率，加速资金周转，有效聚集闲置资金进行理财，对七匹狼来说具有强化资源整合的重要意义。
　　事实上，“产融结合”在国内大型企业集团尤其是国有企业颇为常见，但在民营企业中还未成气候，此次七匹狼在省内民营企业中再创先河，彰显敢为人先的一面。去年，在行业整体低迷的形势下，七匹狼股份在其上市的第10年首次遭遇业绩下滑，营收和利润同比下降逾20%。设立财务公司意在将资本活水涵养实体，实现“产融结合”，七匹狼的服装业务今年将走出调整期，迎来好转。据悉，服装仍然会是七匹狼的主业，这也是七匹狼的品牌支撑，把服装业务做大做强，走向国际，这是七匹狼坚持不渝的理想。
　　森马：重新定位转战儿童市场
　　当前，森马成人休闲服饰营收下滑并未改变，中高端战略转型困境依旧。由于休闲服饰销售状况持续不佳，森马服饰开始大规模关闭低效店铺。
　　面对成人休闲服饰的持续下滑，森马服饰在2013年动作频频，对代理、合资、收购等多种模式进行尝试，努力向中高端市场延伸，并加速布局多品牌战略。然而，其收购中高端休闲男装品牌GXG的计划泡汤后，与德国高端休闲服饰品牌Marc O'Polo签订的代理协议目标也较难达成。
　　然而，森马服饰2013年财报显示，童装业务收入占比得到一定提升,收入规模达到25.4亿元,同比增长19.9%。近日，森马服饰宣布将正式进入儿童教育市场。此次森马公司通过收购育翰上海的70%股份，进入儿童教育培训市场，借助育翰上海品牌、专业能力等方面的优势，结合公司在渠道、客户、管理能力、资本实力等各项资源，开展对中国儿童教育市场的资源整合。
　　据森马服饰负责人表示，未来公司将继续开展针对儿童的教育、动漫影视、游戏等相关门类的投资并购及资源整合，将公司打造成为儿童一站式综合服务平台。另外，除了自身品牌巴拉巴拉，森马服饰还通过代理意大利中高端童装品牌Sa raba nda和Minibanda进入更为细分的中高端童装市场领域。目前，森马服饰旗下的童装品牌巴拉巴拉已经成为国内最大的儿童服饰品牌。
　　除了童装，森马服饰的母公司森马集团已经推出“梦多多”儿童业态品牌，未来儿童服饰由上市公司森马服饰主营负责，服装外的儿童用品业务则由梦多多主营。随着重量级玩家的先后介入，未来童装市场的竞争也将加剧，然而对于现阶段的森马服饰而言，童装有着极其重要的战略意义，童装战略的成功与否将直接影响资本市场对其的估值。
　　 劲霸：一封公开信提振士气
　　 号称中国休闲男装第一价值品牌的劲霸男装在2012年的服装业寒流中没能独善其身。网络上流传着一份劲霸男装“董事长致员工的一封信”，从而透露出这个“专注夹克”的品牌那段时间遭受“有史以来最严重的市场下滑”。由于劲霸男装加盟策略执行的是不许打折促销和不接受任何形式退货，导致各地加盟商的货品大量积压，难以消化，有加盟商甚至坦言2012年劲霸的门店基本都在亏损，“只是亏多亏少的问题”。
　　他在信中写道，“我听说我们的一个品质经理，居然在检验品质的时候说，没有标准，他就是标准。若是不招待好了吃喝玩乐，货就不收。我听说我们个别同事与供应商、经销商一起工作时，要对方高级别招待，吃喝住提要求，对公司制度置若罔闻，俨然成为腐败的蛀虫、职场的垃圾！”如此严厉措辞，似乎表明劲霸真的到了“紧急关头”。劲霸总裁洪忠信在“致员工一封信”中指出，将对内部进行“整肃”。他还表示，“我们要进行一次彻底的体检，请大家做好体检的准备。”
　　然而，最近由世界品牌实验室(World Brand Lab)主办的“世界品牌大会”在北京发布了2014年《中国500最具价值品牌》排行榜，连续第11年入选榜单的劲霸男装，凭借其在男装尤其是夹克领域的强大优势，以287.55亿元的品牌价值再次成为中国男装第一价值品牌。世界品牌实验室及其独立的评测委员会的报告认为，“劲霸男装在品牌定位上笃志不懈的坚持与恪守，以及顺应数位时代消费环境变化不断在品牌建设、市场拓展和渠道升级上的锐意创新动作，正释放出其蓬勃旺盛的生长能量，使得劲霸品牌价值未来实现更大空间跃升的可能性蔚为可观。”
　　可见，一封公开信显示出劲霸的魄力，提振了士气。据悉，下一步，劲霸男装将开启多品牌战略，相关负责人表示：“未来会通过并购、收购设计师品牌或者国外其他一些品牌，来开拓国际市场，不过，即便收购新品牌，还是会聚焦于夹克，不会是女装、童装之类的业务。”
　　凡客：学小米开玩“饥饿营销”
　　前不久，凡客诚品(北京)科技有限公司旗下子公司北京如风达快递有限公司宣布被中信基金全资控股的公路快运企业天地华宇集团收购。
　　6年前，为解决最后一公里B2C物流配送困境，凡客自建物流公司——如风达。凡客董事长陈年为此不惜砸掉千万重金。对此，陈年颇为得意。凡客的自建物流换来了超过50%的重复购买率。
　　那个当年风头正劲、市值超过50亿美元的凡客似乎在为疯狂扩张埋单。高库存、砸广告、大规模裁员……凡客近几年一直挣扎在亏损边缘。2013年，凡客悄无声息地将如风达剥离出去，转型为独立运营的第三方开放物流企业。成功剥离后，如风达从凡客的家人转变为客人。
　　凡客是一家出手不凡的企业，它的模式沿袭于上海那家突然夭折的PPG，并通过攻击对手的方式承接了后者所有的市场遗产,它所切入的都市服饰业又是中国网络购物的最大基本盘，2010年的那套凡客体广告令人惊艳，更要紧的是，它从一开始就是风险投资催化的作品。所幸，凡客在关键时刻获得了第七轮“输血”。
　　今年2月，凡客诚品正式对外宣布已完成新一轮融资，金额超过1亿美元。凡客本轮融资由小米公司董事长兼CEO雷军领投，IDG、联创策源等股东均参与了本轮投资。至此，凡客共获得融资5.22亿美元。3月，凡客开卖白衬衣，被外界视为凡客“小米化”改造的标志。“3月13日15时，80支衬衫首次开卖，19353件在21分47秒内售罄；4月2日15时，顶级300支棉长袖衬衫首次发售，5分钟内售罄。”
　　类似的“饥饿营销”手法，小米玩得最好。用户甚至会进一步联想到，售价129元、499元的两款衬衫分别对应的就是红米和小米。凡客在介绍白衬衫时，使用了“支数”等纺织业术语，并冠以“只有奢侈品才敢用”，“一件挑战极限的白衬衣”。流量红利时代过去，消费者真正需要的是高性价比的商品，“割肉”卖掉旗下物流公司如风达后，凡客重新上路。